ทำงานแบบไหนได้ใจเจ้านาย ?

ถ้าพูดถึงเคล็ดลับในการทำงานล่ะก็ “โฮเร็นโซ” อาจเป็นคำยอดฮิตที่หลาย ๆ ท่านเคยได้ยินมาก่อน แต่เคยสงสัยไหมว่าความหมายของคำ ๆ นี้คืออะไร และมีความสำคัญอย่างไรต่อวัฒนธรรมการทำงานสไตล์ญี่ปุ่นที่นำมาประยุกต์ใช้ได้กับทุก ๆ องค์กร

“โฮเร็นโซ” คืออะไร ?

หากเราใช้โปรแกรมแปลภาษาญี่ปุ่นกับคำว่า โฮเร็นโซ (ほれんそう) ก็จะได้ความหมายว่า ผักชุนฉ่าย ผักปวยเล้ง หรือผักโขมจีน ซึ่งนั่นไม่ใช่ความหมายในบริบทนี้ คำว่าโฮเร็นโซ เกิดจากการนำคำที่ใช้อธิบายหลักการทำงานอย่างเป็นระบบมารวมกัน ได้แก่ โฮโคะคุ เร็นระคุ และ โซดัน ซึ่งสามารถอธิบายความหมายได้ดังนี้

1. โฮ – โฮโคะ(ほうこく)

คือการรายงาน เราจะรายงานให้หัวหน้าและทีมทราบถึงสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ซึ่งจะช่วยลดความผิดพลาดและเพิ่มประสิทธิภาพของชิ้นงานให้ดียิ่งขึ้นได้ โดยยึดหลัก “5W2H” อันได้แก่

“Who” – ใครเริ่ม ใครเกี่ยวข้อง ใครได้รับผล
“What” – ทำอะไร ผลลัพธ์ คืออะไร
“Where” – งานนี้จะเกิดขึ้นที่ไหน
“When” – งานนี้จะเริ่มเมื่อไหร่ ประเมินผลและปรับปรุงเมื่อใด สิ้นสุดโครงการเมื่อใด
“Why” – โครงการนี้สร้างมาเพราะอะไร ทำไปเพื่อสิ่งใด
“How” – ทำอย่างไรถึงบรรลุเป้าหมาย และสุดท้ายคืออะไร
“How much” – งานนี้ใช้งบประมาณเท่าไหร่ ลดค่าใช้จ่ายส่วนไหนได้ไหม 

2. เร็น – เร็นระคุ (れんらく)

คือ การติดต่อ ในบริบทนี้ คือ การแจ้งข่าวสารและอัพเดตสถานการณ์ให้แก่ผู้ที่เกี่ยวข้องกับโครงการ เพื่อให้เกิดความเข้าใจตรงกันและลดโอกาสเกิดความผิดพลาด

3. โซ – โซดัน (そうだん)

คือ การปรึกษา โดยทั่วไปเมื่อเกิดปัญหาก็จะต้องนำไปปรึกษากับผู้ที่เกี่ยวข้อง โดยจะร่วมเสนอทางแก้ไขร่วมกันเพื่อหาทางแก้ไขที่เหมาะสมที่สุดในแต่ละสถานการณ์ จุดนี้จะมีเทคนิคนิดหน่อย คือ การเสนอวิธีแก้ไขปัญหาไประหว่างการปรึกษา จะทำให้งานเสร็จลุล่วงได้ง่ายขึ้น ตรงประเด็นขึ้น เพราะผู้ที่เข้าใจปัญหามากที่สุดมักจะเป็นผู้ที่กำลังดำเนินโครงการนั้น ๆ อยู่

เมื่อนำ “โฮ-เร็น-โซ” มารวมกัน ก็จะกลายเป็นขั้นตอนการทำงานที่มีประสิทธิภาพ เพราะเราจะเห็นเป้าหมาย เข้าใจกระบวนการทำงาน ทราบวัตถุประสงค์อย่างชัดเจน มีการรายงานสม่ำเสมอ แถมทุกคนจะมีส่วนร่วมในการพัฒนาและแก้ปัญหาไปด้วยกัน ซึ่งเราจะเห็นแนวโน้มของผลลัพธ์ตลอดจนหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดได้อย่างทันท่วงที

แต่ในความเป็นจริง พนักงานส่วนใหญ่กลับไม่สนใจเรื่องโฮเร็นโซเลยแม้แต่น้อย สำหรับประเด็นนี้ทาง Naomi Fujita นักวิจัยทางสังคมได้ให้คำตอบไว้บนเว็บไซต์ของตนเอง (https://naomi-fujita.com) และให้สัมภาษณ์กับสื่อต่าง ๆ ในญี่ปุ่น ว่าปัญหานี้มักจะเกิดขึ้นด้วยสาเหตุ 3 ข้อหลัก

เรื่องแรก คือ การที่พนักงานไม่เห็นคุณค่าของการโฮเร็นโซและเผลอตัดสินใจแทนทีม ถัดมา คือความเกรงใจที่จะเข้าไปพูดคุยกับหัวหน้าเมื่อเกิดปัญหา และประเด็นท้ายสุด คือ พนักงานไม่รู้ว่าควรเข้าไปปรึกษาตอนไหนสิ่งเหล่านี้ล้วนแก้ได้ด้วยการนำโฮเร็นโซมาเป็นหนึ่งในวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งจากแบบสอบถามของคุณ Naomi ที่ทำในช่วงปี 2009 พบว่านายจ้างเกิน 70% ล้วนยินดีที่จะพูดคุยกับพนักงานเพื่อปรึกษาปัญหาต่าง ๆ ร่วมกัน แต่ทางลูกจ้างเกือบ 90% ล้วนรู้สึกลำบากใจเมื่อต้องรายงานเรื่องราวต่าง ๆ ยิ่งในสังคมญี่ปุ่นที่ผู้คนหลีกเลี่ยง

แล้วต้องทำแบบไหน ให้ลูกทีมใส่ใจเรื่องนี้ ?

พี่ทุยพบว่าสูตรสำเร็จเช่นการเอาหัวข้อโฮเร็นโซใส่ลงไปในการ Onboarding ตอนเข้างานใหม่นั้น อาจใช้ไม่ได้จริงกับทุกคน สำหรับพนักงานที่ขี้เกรงใจและขาดความกล้าในการตัดสินใจ ไม่รู้ว่าจะเข้ามาคุยกับทีมตอนไหน เราอาจใช้วิธีสร้างกำหนดการประชุมขนาดเล็ก ให้แต่ละคนมารายงานความคืบหน้าร่วมกันโดยที่เราทำเป็นตัวอย่างก่อน

ในขณะที่พนักงานผู้จงใจเมินเฉยนั้นอาจจะรับมือยากหน่อย เราอาจใช้วิธีชี้ให้เห็นถึงข้อดีของการรายงานและผลเสียที่เกิดขึ้นเมื่องานล้มเหลว โดยยกตัวอย่างเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจริงภายในบริษัทมาเป็นกรณีศึกษา เพื่อให้เขาเห็นความสำคัญของการปรึกษาและการทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมทีม